化腐朽为神奇并不是奇迹，一切皆有可能也并不是简单的广告语，只要你读懂了人性，找到了激活班组的根本管理方法，任何难题都将变的渺小，你想要的也就一定是你能够最终得到的！

89MC在进行项目的整体策划时，就以人的感情进展和性格变化为主线，启动企业先启动班组，启动班组先启动人，启动人先启动精神。八九点通过对人本身的激发，来真正实现对于整个班组的启动。

在整个培训的设计中，89MC不但从课程的内容规划上潜心考虑，更在培训的过程中将89MC独创的双师教学法[1]（见备注）和培训道场进行了引入，对学员的习学过程进行全程的引导和管理，大大提升了知识的到达率和行为能力的转化率，使培训现场达到最大限度的效果转化和提升。在培训形式上，

89MC引入了独创的培训道场管理模式：

1.      一个全新的学习理念引入——班组长认识到“理念”带来思维的变化，从而改变行动力

一个全新的学习理念——“习学”的引入。把“学”和“习”这两个字分开来解释：学，可以组成另外一个词就是学问。学寄托于问，要不断提问，不断发言才能有所学；习，是实践，在实践中学习，在实践中修炼自己，才能有所获。89MC树立班组长是来习学而不是来学习的理念，在做中学。

通过这一学习理念的更新，参训班组长理解了学习与实践的密切关系，并初步理解到“理念”对于思维所带来的重大影响和导致行为结果的巨大不同。

2.      认识团队、启动精神——班组基本功练习，了解团队的核心

89MC认为，培训项目中的任何一个环节都是直接影响培训效果的关键因素。因此，89MC的培训非常注重采取最有利于学员参与、最有利于管理学员注意力的培训形式――团队竞赛的形式。

培训采取鱼豉型座位排列，整个培训的第一环节就是将参训班组长随机组成小组，开始组建团队——建设一个班组应该有的基本动作，确定队长和队长助理：团队中的两个灵魂人物（见备注）。在灵魂人物的带领下，将每个团队的队名、队训、队歌、队旗、团队雕塑以及每天的学习目标进行确定，这些都是团队中最核心元素的建设。

只有将团队凝聚力打造起来，将团队的精神进行塑造，将团队的内在进行建设，才能真正形成一支有战斗力的队伍。整个在现场组建团队的过程其实就是在班组日常管理工作中最初和最根本的环节――组建实际工作中的班组。而其中应用到的方法，其实也是实际工作中班组建设里最核心需要应用的机制。这种现场实践的方法充分调动了大家的热情，激活了大家的智慧。这种初步传授班组管理技能的方法和原理很简单，就是在做中学，也就是——习学。

             备注：队长的职责并不是一个人冲锋陷阵，培训中的所有环节都一个人完成。队长的职责主要是充分调动所有团队成员的积极性，让大家都积极参与到培训中；而队长助理的职责则是将每一次团队讨论和团队发言中的精彩点进行记录和整理，并负责团队园地的整体规划和丰富，将团队中每一个成员的精彩点、闪光点以及思维的火花都进行记录，将这些宝贵的财富加以累积，就会产生无穷的力量。

3.      组建团队活动——全员参与，人人参与管理，统一理念和精神

人的潜能是显能的3万倍；显能是指知识、经验、技能，潜能是指信仰、信念、精神、价值观、思维方式、品格、习惯，情商在这里占主要部分。人，一旦激活潜能，其创造力无限，潜能是指这些。

在前面对团队有了明确的认知后，就要亲身参与和体悟。此时训导师需要应用讲解和照片实例展示的形式，引导和帮助每个队的队长，让其能够带领大家共同讨论、制定并群策确立前面提到的团队所有最核心元素。

通过人人参与并最终确定的团队共同理念和精神的建设，使得团队做到人人都参与、人人都管理、人人都发言，使最终确立的理念和精神成为团队一股坚不可摧的力量！

通过组建团队，统一了人性，发掘出队员的潜能，只要团队形成了向着共同目标前进的队伍，这个团队将无所不能！

4.      学习公约、学习目标设定——变制度管理为公约管理的奇妙转化

在团队组建过程中，有一个环节是非常重要而又经常被人忽视的，那就是学习公约和学习目标的设定。

在89MC的培训课堂中，从来没有强硬课堂纪律的宣贯和要求，也从来没有用每天的学习试卷来考查学员的知识记下来多少，所有在课堂中需要学员遵守的行为规范，以及对于学习到底要达到什么样的目标和要求，每一天的学习目标应该如何去设定和提升，这些全部都是由学员在训导师的引导下自发提出和形成的。这就是89MC一直倡导的变制度管理为公约管理在课堂现场的现实实践。

学员只有通过这个环节的亲身参与和公约、目标的制定，以及在整个培训过程中的亲自遵守，作为领导者的学员才能真正体会到制度管理与公约管理的区别和实际效果收益。因为，只有人人都参与制定的、由集体自发形成的行为准则和学习目标，才是最具可操作性和最令人信服的管理标准和行为规范，也只有这样的行为准则，才能使所有人都不打折扣的去履行和遵守，这样类似于“办公室/车间班组十要十不要”的行为规范和类似自发保证书的目标提出，正是变被动管理为主动管理和自发管理的最有效途径，也正是任何“制度”能够最终落实的秘密武器。

5.      培训评比表——团队的荣誉需要每个人的力量

组建团队后，培训中会有很多环节都是由队长带领队员依照他们的团队理念和精神去共同努力，和最终争取团队的荣誉。因此，在培训现场设有一张看似平常的《培训评比表》就显得尤为重要。它的存在不仅仅是一张表格而已，它的上面记录着每个团队在培训过程中在每一个环节中的：速度、质量和即时奖励等比分要素，其中对于速度的评定是最为重要的，因为：只有将主动、积极、超前修炼成习惯的人，他的人生成果将是一般人的5300倍。在89MC的培训课堂上，对于能够充分发挥集体智慧，率先完成小组内部讨论，大胆而开放的将自己小组的观点首先分享给大家的团队，将被给予最高层面的嘉奖。并且，通过周而复始的灌输这样的理念和价值观，在培训结束后，每个参训学员都会记住：主动、积极、超前的人生信条，而他们的人生成果也必将有所不同。

同时，通过每个环节比赛成果的及时公平、公正体现，落后的团队必将会马上受到激励，队长也必定会组织他的队员们在下面的环节中奋起直追；而领先的团队则会更加的士气高涨，誓要守卫团队的荣誉。

理念建设根本上是对人性的管理，通过这样的“狼羊机制”的现场引入，通过各个环节的队员在共同的理念和精神下的精诚合作，我们从整个培训现场　学员的情感和思想上的推进线就可以清晰的认识到：“了解人、认知人，你将无所不能”这句名言的真正含义。（图示三）

6.      嘉许环节——基于狼羊又超越狼羊的真正对于学的管理

在上面提到的狼羊比分表的基础上，89MC又进一步采取了更为深层次把控学员情绪和注意力的评价工具——嘉许。通过这一开创性方法的应用，使学员在亲身参与相互欣赏和赞扬的同时，不知不觉体会到了真正的以学员为中心、训导流程设计中对于学员学习的管理。

嘉许的具体操作方法（以分好的六个小组为例）：在集体讨论的环节中，每个小组的发言顺序由各个小组的三击掌顺序进行排列，而相互嘉许的顺序则以发言的顺序为基础，前四个小组对除自己小组以外的其他小组的发言进行嘉许，嘉许内容是：两个做的很好和一个可以做的更好，而第五个小组对前面四个小组的嘉许发言进行点评式的嘉许，第六小组则是对第五小组的点评进行点评，点评内容仍是：两个做的很好和一个可以做的更好。

通过嘉许环节的引入，使得参训学员在案例讨论和小组发言的过程中能够充分的参与，并从与其他小组竞争，到关注其他小组的优点，从相互比对到相互学习，这个从竞争到竞合的过程不仅是形式上的变化，更多的是学员关注角度的改变和学员心理上的变化。这样微妙的改变是促使学员向团队中每一个成员学习的关键催化剂，它不但使学员能够最大限度的关注他人的优点并提出改善建议，更多的是能够使学员最大限度的投入到课堂习学的每一个环节中来。达到知识到达率和知识转化率的成倍提高，真正做到对于学员进行有效的学的管理。

7.  总结环节――智者走向成功的根本基石

在89MC的培训中，还有一个非常重要的环节，就是每天都要有的总结环节。总结的价值是思和考的结果，总结诱发别人再思考的起点，没有总结，人们对事物的全貌、事物的逻辑、事物的本质就无法疏理，就找不到成功因素、找不到差异、找不到自己，也找不到存在的具体样子。

总结使人进步，使人在思维上再进一层。那么，总结应该包括哪些内容，应该如何呈现价值、成果和思维，又应该如何用总结推动下一步的进步呢？

在人们熟悉的PDCA循环中，总结占了50%。总结如此重要的原因是：因为它是一种推动机制，是螺旋式上升的关键环节，它是人们对事物的发现、认可、认同、归纳和形成，它是下一步的起点，是推动的转折点。

另外，总结是可以出情感、出感梁力、出价值、出信心的过程，总结形成了对团队的推动力，在总结中造势，可以很好的调动人的积极性。相反，如果不会做总结，就难以被发现，作为班组长的领导力也就建立不起来。

那么，总结应该如何来做呢？

失败+总结=成功

一个好的总结，应该从形式、内容、思维上都要有所创新，甚至从做总结的时间点上都要创新。那么，总结应该从什么时候开始做呢？

往往PDCA这四个点就固化了我们的流程和思维。将总结和目标关联起来，用总结指导计划，先做出针对性的计划，并用总结去有效的控制计划的实施，再用计划去控制自己的行为，只有这样，才能将总结做的更加的有意义。

用什么样的状态和精神来完成行为，来获得更多的改善点，就决定着是否能够日日都有所提升。审视总结，对照总结和目标就会发现，总结其实就是一个对标的过程，目标完成了就会有成就感，就会得到自我的提升。

同时，我们应该更证以往对于总结的一贯认知。

总结是管理工作成果的核心工具，成果必须呈现出来，问题必须暴露出来，这是管理工作的两个必要因素。

工作从一开始就应该围绕着结果来做，这是一种以终为始的思考，设定目标时就要考虑结果，而当你考虑结果时就自然控制了过程。然而往往很多人一旦设定了目标就去做，当目标与结果相脱节的时候，在整个工作的运作过程中对于兴奋点、价值点、问题点、挫折点的关注度就会不足，做事情时就会一团散沙，而总结时又没有层次，那么整个工作的平衡点和协调点就会找不到、找不清，慎中有始，则无败事就是这个逻辑。

那么，如何才能让价值的认知有穿透性，让总结产生暴发力呢？

答案非常简单：把总结做出来让员工一起分享，相互交流总结，分享他的价值点，找到下一步习学的合作伙伴。分享在这里起到了巩固性的作用。

总结的第一级应用：以终为始的思考

把总结和结果链接起来，用两条线管理，结果是推进出来的，总结是关注推进的每一个敏感细节，对成功要素越关注，总结对于推进的工作就会越有强大的推动力。

总结时要注意：事物中的人要呈现出几个因素：一是思想、思维方式；二是精神；三是一定要呈现事例，恰当地呈现情境，情绪的发动过程和敏感情境；四是要有图片；五是要有出奇点：一个眼神，一个敏感细节等；六是要呈现变化，进步、提高，必须推举成功因素，创造员工成就感。

总结过程要做到精彩，最好以节目的形式演绎出来，把过程和情境表演出来，让大家参与到价值感的表演当中，从中感悟和提升。

总结的第二级应用：系统化思考

思考和总结：总结是系统化的思考模式。总结即思考，思考即总结，总结不是自己的事情，总结是引发员工在大脑中进行的再总结。请员工参与评价、做出评价，让员工评选出优秀者，说出优秀的人和事，领导者不要说，而是启发大家来说，同时调动大家进行再思考，请员工全体参与，利用总结发起风暴会。

总结的第三级应用：纵向比较建立信心

纵向比较建立信心，横向对标求学习，系统分享去表现。

改善有点，创新有问，员工就会自动自觉的去建立信心、建立激情、参与管理，全员参与、全员管理就能很好的得以建立。

总结的训练机制：日清月结

每日每周每月都去思考，这样才能找到动力，找到思考点。只有善于总结，思维才是清晰的，行为才是高效的，做事才能简洁，目的性才会强，才能最终形成智慧的团队。

8.  哈佛案例教学模式

89MC在整个培训的过程中，在整个课程设计的规划中，首先将化育人的最基础工具――案例，进行深入的讲解和扎实的铺垫，将案例管理法的精髓通过课堂上实战案例的制作练习、发布、讨论和最终点评，传授给每一位班组长，让他们在自己亲身的习学过程中，感悟案例的化育力量，并将这种有效而长效的方法，带回到自己班组的管理过程中，让其巨大的价值得到更大的发挥，来真正激活班组的每一名成员。

案例培训法是以实践为师的方法，是苏格拉底、孔子、毛泽东等人在管理过程中最常用的方法，在美国是哈佛、西点、欧洲商学院、剑桥等知名学府最离不开的教学模式。又回到最初的问题：在管理培训过程中，应该以谁为中心？答案当然是：以学员为中心，学员的中心是喜欢听故事，如果你违背了听故事这个法则去讲道理就麻烦了。案例教学模式的基本原理就是用故事去说事、去说人、去说理的基本方法，以事说理。是以事说故事，以故事讲文化、讲理念、讲思想、讲哲学。我们要想成为一个卓越的管理者、领导者、培训师，就离不开案例，案例背后是人性，案例是重塑人性的方法。

那么，案例到底是什么呢？

我们来看具体的应用。苏格拉底最早用产婆术的方法，就是助产士的技术，就是帮助别人生孩子的工作，他的母亲就是助产士，他发现自己的学问原来是他妈妈教的，为什么呢？在培训的时候，在带队伍的时候，让大家产生能力、产生思想，不是你教的，而是你启发的，怎么启发的呢？最好的方法就是你给他讲个故事，让他去思考，让他去判断分析总结提升，然后把能够内在的东西反应出来形成思维、形成模式，原来这种方法是最有效的方法，这种方法是助产士行为模式，最好的领导就是这个模式。班组长要走到岗位上成为员工成果的接生婆，员工思想的接生婆，员工能力提升的接生婆，领导者要甘愿如此，是员工要产生而不是班组长要产生，这是基本原理。

毛泽东为人民服务，还有一个：毫不利己，专门利人—白求恩 还有一个要搬山的人、老三篇，三个故事，三个案例，老百姓的故事，最底层老百姓的故事，西点军校教育精英和将军，有个中国军人的案例，大家知道是谁吗？这个人一辈子一点大事没有，毛泽东批示：向雷锋同志学习，一个个小案例，毛泽东教育人民没有讲道理，都是用故事去说道理，这是大领导，高水平的东西都是简单，可以化育到民间的，所以大师之道就是简单之道，简易之道就是案例法，西点军校也是如此，大家知道送信的人----罗文，所有的精英要把这个故事学一遍做一遍，这是一个案例，这个案例教育精英怎么去做，所以说西点军校出精英就是用案例化育出来的，那么怎么让你的下属成为精英，那你就开办一个西点军校，怎么办呢？把你的管理工作会变成案例会故事会，天天讲故事，天天讲案例，他们就成精英了。

在听故事、讲故事、解决故事问题的时候人的价值观被重组、思维方式被重组，人从不愿意听到愿意听，到去讲的过程，从拒绝接受到价值实现到自我释放到自我价值认同，形成一个心理转换的历程，案例法给我们带来这么一个历程，转换心智的历程。作为一个管理者和老师，你如果不会用案例去沟通，去阐释，去给员工讲事，去解决问题，你就无法解决问题。人拒绝被他人改变、拒绝被他人管理，就象拒绝被征服一样，是本能的冲动。为什么我们管理越用力越反弹呢？人本能会反应，是拒绝的，所以越用力越反弹，管理就越管越难管，越管越背叛，越管越冲突，最后导致管理者失败，就是因为人本性，所以以人为本就是要解决这个冲突，那怎么办呢？人渴望改变他人，渴望参与管理就象渴望征服布什一样充满激情，人在心灵深处的价值实现就是这种征服欲的实现，这是不是哲学，是不是深呢？简单的背后就是认识的深刻。

那么，怎么去做案例呢？

将工作中容易错的事描述出来，写生活中和工作中的一点小事，很小很细微的小事。就是我们说的习学。将学的东西迅速赴之于实践，将产生价值实现的快感，学习是以理论为师，习学是以实践为师，学习很难知行合一，但是从哈佛出来就是知行合一，用什么方法呢？他们不是学习，是习学，就是用案例去学习，习学的方式就是做中学，基于行而学，用案例去学习，工作塑造人，以实践案例提问，在提问中思考，习学是人类的专有特征，为什么呢？尼采曾说过：其实，人类因思考而诞生，还有一句话：绝大多数的人宁愿去死也不愿去想。所以人的惰性就是不去思考，我们怎么才能思考呢？我们为什么不去想呢？不敢想、不会想、不能想，不反思，怎么才能反思呢？论语有句话：吾日三省吾身，还有一句话三人之行，必有我师，时时学习，事事学习，人人是老师，事事反思，时时反省，能不能做到这一点呢？答案是肯定的：能！我们从现在就要做到这一点，将论语的真理变成我们的行为。