我发现很多企业文化部门都在困惑或迷茫，主要表现是，不知道自己应当做什么。 分析其根本原因，主要在于不知道为什么而做。 所以，当我们把“为什么而做”分析清楚之后， 很多企业文化“做什么”也就迎刃而解。

　　而就我个人对中国企业文化的分析和咨询顾问经验来看，企业文化建设正在迅速走向务实， 而现阶段的主要目的是推动组织变革。 其中包括 企业改制， 企业发展转型， 企业兼并重组等。 因此，企业文化应当紧密配合企业管理，推动企业升级，并切实解决企业发展过程中的一些关键问题。

　　推动组织变革是很多企业领导最为头痛的问题。 现在不少企业为了提升组织效能，强化企业竞争力，而进行发展战略规划、人力资源整合、ISO9000等等系列管理规范， 但是执行效果常常很不理想。 分析原因，有的员工或部门因主观原因故意抵触，有的因客观原因难以执行。 因此，众多企业领导希望借助企业文化建设，缓解或者解决这些问题。

　　于是，企业文化建设越来越成为企业领导关注的焦点，成为企业的战略问题。 也就是说，企业领导对企业文化抱有很高的期望，希望企业文化能够系统地解决方方面面的问题。 这个期望也就意味着，企业文化部门应当像企业领导那样具有大局观，同时还具有系统的管理学、心理学、传播学等等学科综合知识做支持，帮助企业领导实现组织变革的目的。

　　因此，企业文化部门应当就企业发展的任务进行自身定位，知道自己应当做什么，不应当做什么。 因为很多企业文化部门是从党委组织、宣传等部门演变而来，因此需要根据自身的特点进行相应的工作规划。

　　不应当做什么：

　　1、 漫无目的搞活动。 由于企业文化部门在事实上已经成为很多企业的战略性部门，因此企业文化部门应当做战略性部门应当做的事。 不应当将精力放到诸如消夏晚会、棋牌乐、员工书法大赛等边缘化活动中。

　　2、 毫无个性搞宣传。 与政治宣传强调普遍性不同，企业文化做出符合本企业个性的内容出来。 而这些个性内容应当针对企业实际问题，帮助解决企业实际问题。

　　3、 大包大揽搞建设。 不少企业文化部门的领导并未受过管理的系统培训，对企业管理细节了解不够深入。 因此，如果企业文化部门自己大包大揽进行企业文化建设的整体规划的话，不容易与系统管理紧密结合，而且容易忽略一些企业管理的关键问题。 结果是，由于规划的方向性和预见性较差，容易出问题，导致“费力不讨好”的局面。

　　应当做什么：

　　1、 发挥自身特长。 企业文化就是人的工作，而企业文化部门的领导往往比较擅长做人的工作。 因此，应当聚焦在人的身上，充分发挥自身优势，通过组织和宣传解决人的问题。

　　2、 进行资源整合。 借助“外脑”已经是企业共识。 因此，企业文化部门在感觉到自身能力有限时，应主动与企业领导沟通，通过整合外部资源达到目标效果。 在资源整合过程中，企业文化部门的主要任务应当是： A、寻找合适的外部资源，在适当的成本之内，达到合适的目的; B、促进沟通与协调。 帮助“外脑”与企业领导就关键问题进行的沟通，提高沟通效率，提升沟通效果; C、质量监督。 很多时候，外脑做出的结果与企业的需求有一定的错位。 而这种错位往往会导致执行的问题。 在这种情况下，有效沟通就变得非常重要， 通过沟通和共同工作，使外脑更了解企业实际情况和需求，使结果能够更精准地解决实际问题。